Дата публикации оригинала - 2007-12-22

Основная проблема определения нефинансовых ключевых показателей эффективности заключается в их субъективности. Например, если определить ключевой показатель эффективности, как среднее время, которое каждый сотрудник команды тратит на выполнение задания или на разрешение проблемы, заявленной клиентом, то он будет зависеть от многих факторов:

  1. Сложность задачи или проблемы. Если команда решает типовые проблемы, сравнимые по сложности, тогда можно говорить об их сравнимости, но если же они различны по сложности и типу, тогда такое сравнение просто не будет иметь смысла. Оно просто будет ставить кита и карпа в одну весовую категорию. В данному случае сравнивать нужно только показатели сотрудников, которые оперируют типовыми или же одинаковыми задачами. Помимо этого, если задача или проблема эскалируется, т.е. передается по цепочке, то проблема объективности показателя вообще теряет смысл. Например, если сотрудник службы поддержки получил заявку, продержал ее у себя два дня, а потом передал для решения, которое заняло один час, то показатель того сотрудника, который решал проблему, в случае смешивания обоих показателей времени, получит плохой показатель. В данном случае нужно либо разделять показатель на две составляющие, скажем, для сотрудника службы поддержки и сотрудника отдела, который решал проблему, или же на предоставлении возможности детализации показателя по составляющим. Само собой разумеется, что возможность отследить время для каждого шага эскалации должна предоставляться информационной системой - если у нее не предусмотрено такой возможности и она рассматривает весь процесс решения проблемы, как одно целое, то и говорить о справедливости оценки говорить не приходится - всегда виноват будет последний;
  2. Уровень понимания проблемы сотрудником. Одну и туже мысль можно сформулировать по-разному, и каждый это может сделать по своему. Один клиент может прийти и сказать, что у него барахлит машина, а другой может прийти и сказать, что в его машине плохо работает двигатель и есть подозрения, что проблема заключается в системе подачи топлива. Т.е. один клиент может дать четкие указания к действию - что не так, что не работает, что привело к этому, а другой может только развести руками и сказать “не работает!”, и тут уже нужно прибегать к процессу уточнения деталей и поиска истины, на что непременно тратится время;
  3. Чистота данных. Хорошо известный принцип работает и в случае с показателями. Если собираемые данные не структурированы и являются своего рода свалкой всего и в одном месте, то такими же будут и показатели. Фильтрация входных данных, их упорядочивание и необходимый уровень детализации (например, для решения проблемы, описанной в пункте 1) являются необходимым условием их чистоты. Однако, самым важным фактором чистоты данных является их источник, которым, в большинстве случаев, является человек, сотрудник. Однозначного решения данной проблемы не существует. Для этого сам сотрудник должен осознавать свою ответственность. Задание нужно выполнять так, чтобы тебе самому потом не было стыдно за него. Не важно, оценят это другие или нет - делай, как для себя. В этом заключается эффект “сокрытой добродетели” - однажды сделанная неявная добродетель станет явным вознаграждением в будущем.

К ключевым показателям, отличные от финансовых, которые строятся на субъективных оценка с целью определить производительной и эффективность работы персонала, необходимо относится с должным уровнем недоверия, и прежде, чем в очередной раз вызывать кого-то на “прочистку мозгов и сеанс релаксации”, десять раз подумать. Для этого тебя и назначили менеджером - чтобы ты думал, а потом делал. И если уже пригласил на пояснительную беседу - нечего орать и говорить, что ничего слышать не хочешь. Таким образом ты только показываешь свою глупость, необразованность и полное отсутствие культуры. Нужно в спокойной обстановке выяснить причину, почему это произошло и совместно с сотрудником найти правильный выход из сложившейся ситуации. Так ты только повысишь уровень своей компетенции, уважения и доверия в глазах подчиненных, и действительно будешь достоин носить звание руководителя и лидера.

Автор: Олег Усольцев
Материал опубликован в блоге Олега Усольцева


Для удобства отслеживания новых публикаций рекомендуем подписаться на рассылку или на канал RSS.

Читайте также:
    None Found