Автор: Richard Skriletz
Дата публикации оригинала: 2007-06-26
Перевод: Олег Кузьменко
Источник: Сайт BeyeNETWORK

В моих двух предыдущих статьях (здесь и здесь) я рассказал, почему основные (master data) и справочные (reference data) данные являются, в первую очередь, предметом заботы бизнес-подразделений, и о том, как службы ИТ вносят свой вклад в появление проблем с основными данными. Теперь рассмотрим то, как же все-таки добиться успеха в управлении основными данными (MDM).

Достижение успеха в управлении основными данными — дело непростое. Вопрос основных данных носит стратегический характер, и в настоящее время основные данные находятся в центре важнейших инициатив на многих предприятиях. Ставит ли ваша компания своей приоритетной задачей ориентацию на клиента, на продукты или на достижение совершенства в ведении бизнеса (operational excellence) - основные данные являются основным ингредиентом успеха, и степень успеха будет зависеть от того, как ваша компания управляет основными данными и как справляется со своими обязанностями, вытекающими из этого.

Поскольку основные данные являются, в первую очередь, предметом заботы всего бизнеса, ими надо заниматься на уровне всего предприятия, а не уровне отдельных направлений бизнеса. Например, для основных данных по клиентам — кто отвечает за удовлетворение запросов клиентов, и какие данные нужны этим сотрудникам? Для основных данных по продуктам — кто решает, какие продукты и услуги предлагаются компанией, и кто отвечает за обеспечение того, что ценообразование происходит единым образом для всех каналов продаж? Эти вопросы являются типичными. Ответы на них нельзя найти внутри только одного подразделения, и их получение необходимо для успешного достижения целей бизнеса.

Первым требованием для достижения успеха с основными данными является то, что основные данные должны быть привязаны к одной из стратегических инициатив. Давайте посмотрим на некоторые стратегические инициативы, которые сейчас происходят в бизнесе, и на то, какое отношение они имеют к основным данным:

Переориентация на клиента

Многие компании осознают, что надо иметь представление о клиентах как на индивидуальном уровне, так и на уровне домашнего хозяйства (household), а не просто считать их какими-то сущностями, которые совершают операции. Такие компании исследуют ту выгоду, которые клиенты приносят бизнесу: (1) какова пожизненная ценность клиента (текущая ценность вероятных будущих доходов, полученных от клиента, customer lifetime value — прим. переводчика), (2) какова природа отношений с клиентами — основывается ли она на услугах, цене или на других факторах, а также (3) какую прибыль приносит тот или иной клиент.

Компании, ориентированные на клиентов, осознают важность сбора, интеграции и выверки информации о своих клиентах, и часто они начинают именно с этого. Однако для того, чтобы компания стала по-настоящему ориентированной на клиентов, надо чтобы были найдены ответы на ряд ключевых вопросов. Если ваша компания знает, что клиент обладает большой пожизненной ценностью и его стоит удержать, то какое подразделение отвечает за то, чтобы клиент оставался удовлетворенным услугами и продуктами компании? В общем виде ответ гласит, что ни одно подразделение по отдельности.

Вот первая трудность, которую надо преодолеть на пути к переориентации на клиента: осознание того факта, что серия изолированных случаев взаимодействия с клиентом, которыми занимались подразделения, отвечающие за клиентскую поддержку, продукты или биллинг, не гарантирует того, что клиент был удовлетворен. Те сферы бизнеса, в которых клиенты «мигрируют» от одной компании к другой, начинают браться за решение этой задачи для того, чтобы удержать своих ценных клиентов.

Для этого лучше всего создать подразделение по удержанию клиентов, которое занималось бы отслеживанием случаев взаимодействия с клиентом и предпринимало бы необходимые действия. Если заняться исследованием всех случаев взаимодействия с клиентом, то можно обнаружить признаки того, что клиент рассматривает возможность разорвать свои отношения с компанией. Таким исследованием должны заниматься, например, глобальные финансовые организации. Как узнает сотрудник банка, что человек, пришедший в отделение, является важным клиентом, который приехал из другой страны, и если сотрудник этого не знает, то как будут обращаться с клиентом? Как это обращение отразится на лояльности клиента банку?

Подобные сценарии помогают определить содержание основных данных по клиентам: все счета клиента, все его взаимодействия и другие данные, необходимые для понимания важности клиента для компании — все это должно быть доступно во всех точках потенциального взаимодействия клиента с компанией.

Также при создании подразделения по удержанию клиентов необходимо переосмысление тех обязанностей, которые возлагаются на сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов, на персональных менеджеров. В клиентские основные данные надо включить данные, необходимые для обнаружения характеристик поведения так, чтобы можно было бы определить, надо ли вмешаться для того, чтобы сохранить клиента. Подобное специальное подразделение может вмешаться или действовать от имени клиента для решения любых проблем клиента и получения ответов на любые его вопросы. Там, где это было сделано, отток клиентов (customer attrition) был успешно сокращен.

Надо отметить, что ориентация на клиента не означает того, что со всеми клиентами надо обращаться одинаково. Ориентация на клиента означает, что вы знаете, кто является вашими ценными клиентами, а какие клиенты не приносят прибыли, и что вы обращаетесь с теми и другими соответствующим образом.

Переориентация на продукты

Многие компании хотят выделится на фоне других качеством и новаторством своих продуктов. Однако, в больших компаниях продукты начинают свою жизнь в разных отделах и подразделениях. Разные направления бизнеса занимаются своими продуктами, обращая мало внимания на общую продуктовую стратегию всей компании. Компании, ориентированные на продукты, понимают, что управление продуктами является критически важным фактором для успеха, при этом особенный упор делается на прибыльности продуктов, на подчеркивании отличительных свойств и характеристик продуктов, на притягательности продукта для разных клиентских аудиторий.

Эти компании понимают важность рассмотрения продуктов как критических факторов успеха на рынке. Для этого требуется (1) проводить исследования того, насколько продукт успешен на рынке (растет ли его доля рынка быстрее, чем у конкурентов; динамика роста постоянная, положительная или негативная, и т.д.); (2) выполнять исследования различных аспектов, связанных с качеством продукта, особенно, насколько качество продукта зависит от поставщиков, а также (3) определять прибыльность продукта.

Все это представляет собой определенные трудности для бизнеса. Оценка ассортимента выпускаемых продуктов, их прибыльности и долей рынка требует использования единых методологии и критериев, чего обычно не происходит на предприятиях, имеющих несколько направлений бизнеса. Более того, для оценки качества и определения причин, вызывающих проблемы с качеством, требуется сотрудничество нескольких подразделений.

В таком случае лучше всего создать подразделение по управлению продуктами. Это подразделение занимается исследованием продуктов, рынков, оценкой степени успеха продуктов, а также планов по разработке продуктов. Управление продуктами является непростой задачей для организации, особенно те его аспекты, которые касаются оценки продуктов, планов по созданию продуктов, и связанных с этим инвестиционных решений.

Основные данные, которые поддерживают управление продуктами, должны включать в себя (1) информацию о всех продуктах, выпускаемых компанией; (2) о расходах и доходах, связанных с каждым продуктом; (3) о параметрах качества продукта; (4) данные по доле рынка, включая доли рынка, занимаемые продуктами конкурентов; (5) информацию о потребностях клиентов, их проблемах, а также (6) их демографические данные, необходимые для анализа рынка и разработки продуктов.

Достижение совершенства в ведении бизнеса

Многие компании направляют свои усилия на улучшение операционных процессов, намереваясь таким образом достичь совершенства в ведении бизнеса. Для этого необходимо сфокусироваться на бизнес-процессах, производительности и эффективности. Компании, ориентированные на совершенство в ведении бизнеса, понимают, что упор на операциях, особенно на показателях эффективности (performance metrics), является жизненно важным для успеха.

Основная трудность здесь — это необходимость заглянуть за рамки организационной структуры как единственного средства оценки операционной эффективности. Следует рассмотреть бизнес-процессы, которые затрагивают более, чем одно подразделение. Также надо заняться отдельными «болевыми точками», такими как, например, увеличение оборачиваемости складских запасов, оптимизация численности персонала, занимающегося обслуживанием клиентов, а также любой другой «болевой точкой», которая может повлиять на итоговые показатели.

Данный случай отличается от случаев ориентации на клиента или продукты. Тут на бизнес смотрят с точки зрения его организации, а также с точки зрения некоторых абстрактных аспектов, таких как рабочее место, бизнес-процесс, организационная структура, и т.д. Не существует подразделения, отвечающего за достижение совершенства в ведении бизнеса; это — обязанность высшего руководства. Назначение ответственным за улучшение какого-нибудь показателя эффективности или за решение проблемы какой-нибудь «болевой точки» является настоящим испытанием для каждого отдельного менеджера.

В этом случае лучше всего создать подразделение по управлению стратегической эффективностью бизнеса (strategic performance). Данное подразделение занимается отслеживанием стратегических целей организации и показателей, которые на них влияют или их оценивают, что подразумевает определение и интерпретацию бизнес-операций с точки зрения организационной структуры и потока действий, выполняемых в том или ином бизнес-процессе.

Основные данные, в данном контексте, состоят из (1) ссылочных данных (смотрите мое определение основных и ссылочных данных в этой статье), (2) бизнес-процессов, (3) показателей, (4) ключевых показателей эффективности (KPI), а также (5) тех данных, которые лежат в основе всего этого. Для объективного определения того, что ваша компания действительно добилась первенства в плане операционных процессов, в основные данные необходимо также включить эталонные показатели для данной отрасли бизнеса. Все эти вещи знакомы профессионалам хранилищ данных, BI и систем показателей деятельности/информационных панелей для руководства (executive scorecard/dashboard).

Те, кто изучает литературу по бизнесу, узнают в этих инициативах те аспекты деятельности компаний, которые имеют стратегическое значение, и о которых, как мне кажется, писал Майкл Триси (Michael Treacy), международно признанный эксперт по корпоративной стратегии и трансформации бизнес-процессов. Хотя компания может направить свою стратегию на реализацию одной из этих инициатив, каждая компания сталкивается с проблемами оценки ценности клиента, удержания клиентов, оценки прибыльности продуктов, управления продуктами, достижения операционного совершенства. Следовательно, эффективная стратегия управления основными данными должна позаботиться обо всех трех инициативах.

Что эти стратегические инициативы говорят нам об основных данных? Во-первых, они требуют от бизнеса того, чтобы он занялся новыми вопросами, которые встают перед организацией, а также созданием новых организационных структур — все это для того, чтобы достичь эффективности. Во-вторых, для их реализации понадобятся данные, которых нет в существующих оперативных системах, например, демографические данные по клиентам, которые нужны для определения пожизненной (потенциальной) ценности клиента, или, например, данные по тому, как обстоят дела у продукта и его «конкурентов» на рынке, или же эталонные показатели для данной отрасли, с которыми можно было бы сравнить показатели деятельности компании.

Продолжение в части 2.


Для удобства отслеживания новых публикаций рекомендуем подписаться на рассылку или на канал RSS.

Читайте также: